На главную

Мои публикации

 Интересные статьи

 Презентации 

 

Кокшарова В. В., к.э.н., профессор

Орехова С.В., к.э.н., доцент

 

ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА
ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА

 

Оплата труда играет исключительно важную роль в привлечении и удержании работников в компании. Эффективная оплата труда может не только мотивировать наемных работников, но и оптимизировать издержки работодателя.
         Создание адекватной современным экономическим условиям системы оплаты труда - сложная, но вполне решаемая задача. Действовавшие с советских времен организация и оценка оплаты труда противоречат рыночными условиям работы российских компаний. Переход к новой системе управления трудом, сердцевиной которой является всесторонняя оценка роли работника и его результатов труда в достижении общих целей предприятия, стал необходимостью.
         Анализ применяемых положений о мотивации или оплате труда предприятий металлургического комплекса Свердловской области показал, что используемые новые системы оплаты труда можно классифицировать на 2 группы:
    1. усовершенствованные, действовавшие ранее советские
  системы;
    2. системы зарубежного формата, адаптированные к российским условиям.
          Рассмотрим результаты проведенного анализа данных систем.
          В усовершенствованных системах делается попытка соединения всесторонней оценки работника с распределением всего фонда оплаты труда или его поощрительной части. Как правило, предложенная в положениях комплексная оценка работника учитывает его производственные, деловые и личностные показатели, что позволяет решить задачу индивидуализации заработной платы.
          При этом положения об оплате содержат, по сути, несколько модификаций одной системы, позволяющих учитывать специфику работ того или иного
  подразделения или категории работающих. Эта задача сложна  в силу неравнозначности роли подразделений в конечных результатах предприятия, трудности выявления прямой связи показателей их деятельности с размерами получаемой прибыли компании, которая зависит и от множества внешних факторов.
          Однако, положительным является то, что предприятия попытались решить главную в настоящий момент задачу установления тесной зависимости между размерами оплаты труда и эффективностью работы каждого работника, стимулирования постоянного роста производительности труда и обеспечения заинтересованности персонала в достижении общих целей подразделений и предприятия в целом.
           К сожалению, в мире не создано универсальных, эффективных систем оплаты. Каждая имеет свои достоинства и недостатки. Так, на наш взгляд, в некоторых системах преобладает чрезмерное увлечение индивидуализацией оплаты.
          Анализ методик распределения заработанных средств мотивационного фонда показал, что с одной стороны, методики компактны, логичны, ясно изложены, но с другой стороны, использование в оценке работающих множества показателей
  (например, семь групп качественных параметров только деловых и личностных качеств работников) делает саму процедуру мониторинга и дальнейшего контроля очень трудоемкой.
           Необходимо отметить также, что многие деловые качества, такие как инициативность, трудолюбие и другие, а также большинство личностных характеристик человека обладают определенной инертностью: они либо есть и развиты у личности, либо их нет или они не развиты, и
 быстро изменить их невозможно. Вследствие этого, такая комплексная оценка быстро превращается в формальную, где работают производственные показатели, а деловые и личностные утрачивают роль регулятора получаемой  доли поощрительных выплат.
           Но это вовсе не означает, что оценка деловых и личностных качеств совершенно не нужна и нет возможности увязать ее с заработной платой. По нашему мнению, необходимо несколько упростить предлагаемую систему оценки, оставив не более
  4-5 производственных показателей, отражающих деловую активность работника. Такую систему можно использовать в повседневной практике. Кроме этого, оценка этих качеств может хорошо работать при проведении аттестации руководителей, специалистов и служащих, по результатам которой принимаются решения о повышении или понижении должностного оклада, при продвижении в должности, повышения категории и так далее. Очевидно, что ежегодное отслеживание деловых и личностных качеств - необходимое условие эффективного управления персоналом.
           Анализируя оценочные показатели, за
  выполнение которых начисляется поощрительный фонд подразделениям, можно как положительный фактор отметить стремление выявить главные показатели деятельности того или иного подразделения. Как правило, устанавливают 2-3 оценочных показателя. Кроме них, каждое подразделение имеет ряд учитываемых критериев, невыполнение которых ведет к уменьшению поощрительного фонда до 50%.
          Как показывает диагностика систем оплаты труда металлургического комплекса Свердловской области, выделенные показатели не всегда равнозначны по качеству, то есть с точки зрения
 увязки с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, количество этих показателей создает неравные отношения между подразделениями, так как в положениях установлено от 1 до 5 оценочных показателей для разных подразделений. Тот же недостаток и у учитываемых критериев, число которых варьируется от двух до восьми. На наш взгляд, устанавливать больше четырех  учитываемых показателей нельзя, так как это усложняет систему учета, оценки работы и формирования поощрительного фонда, ставит в неравные условия даже близкие по производственным условиям подразделения.
           В некоторых положениях об оплате труда есть стремление учесть специфику подразделений. Так, в положении о мотивации труда одного из предприятий введена фиксированная цена одного балла, набранного руководителем или специалистом. Данный подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. С одной стороны работники сразу могут определить, на какое поощрение можно рассчитывать, а с другой стороны, неизменность цены балла с течением времени разрушает стимулирующую привлекательность поощрительной выплаты данного вида.
Кроме отмеченного, интерес представляет построение оплаты труда
  для рабочих на основе нормативной цены трудоемкости, что мотивирует их в снижении трудозатрат, а значит росте производительности труда.
          В целом усовершенствованные системы оплаты труда не могут достаточно полно решить задачи совмещения целей предприятия и работника, поэтому большинство предприятий перешло к внедрению зарубежных систем оплаты труда, которые получили широкое распространение в России.
          Многие металлургические предприятия внедрили и используют грейдинговую систему оплаты труда. Эта система, разработанная Э. Хэем в 50-е годы прошлого столетия, основана на балльно-факторном методе. В чистом виде грейдинговая система встречается редко. Чаще используется упрощенный вариант, адаптированный американскими консультантами для России. Каждая компания предпочитает модифицировать грейдинг под себя, исходя из собственных целей и задач. Опыт использования этой системы показывает, что в целом она прогрессивна, так как создает ясную и прозрачную методику, которая позволяет определять взаимосвязь возможного уровня доходов работника, занимающего определенную должность
  (позицию-грейд), с ее относительной ценностью как среди всех существующих в компании, так и с учетом рыночной стоимости ключевых специалистов.
         
Поскольку грейдинг, также как и тарифная система оплаты труда, имеет иерархическую структуру, целесообразно провести их сравнительный анализ (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительный анализ тарифной и грейдинговой систем оплаты труда

Тарифная система

Грейдинг

1. Построена на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

1. Предусматривает более широкую линейку критериев:

коммуникации; ответственность; самостоятельность; цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются строго по вертикали от рабочего до управленца 2. Должности размещаются по принципу важности для компании. Грейдинг допускает пересечение  частей двух близлежащих грейдов.

3. Иерархическая структура основана на min зарплате * тарифный разряд

3. Структура грейдов построена, исходя из веса должности, которые просчитываются в баллах.
 

Грейдинговая система, в отличие от тарифной системы позволяет выявить роль каждой должности и ее ценность для предприятия. Но данный факт является не только преимуществом этой системы, но, одновременно, и ее недостатком, так как каждая компания должна разрабатывать грейды самостоятельно.
        Набор универсальных факторов для оценки должностей колеблется на предприятиях от 3 до 7. Все факторы распределены по уровням сложности, каждому из которых присваиваются
  определенные баллы. Далее должности группируются в грейды. Число грейдов, как правило, совпадает с числом уровней управления в организации.  Заключительным этапом является расчет вилок должностных окладов.
         Грейдинговая система позволяет не только формировать оклады, но и выстраивать в соответствии с грейдами социальный пакет и премии сотрудников. Как показывает опыт, данная система позволяет работникам иметь четкое
 представление о возможном изменении уровня оплаты труда при различных вариантах развития карьеры, руководителям предприятий оптимизировать фонд оплаты труда, определиться с допустимым размером вознаграждений, работникам служб управления персоналом – упростить корпоративную систему материального стимулирования.
          Предприятия, использующие грейдинговую систему, отмечают повышение брэнда работодателя своей компании, снижение текучести кадров, оптимизацию численности персонала за счет ликвидации малозначимых должностей и перераспределения функций.
          Система
  грейдов чаще всего сочетается с внедрением систем стимулирования, основанных на концепции управления по целям (menegment business objects - МВО), по ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators KPI) компании. KPI – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Каждый сотрудник имеет персональные цели и сроки их выполнения, а предприятие регулярно контролирует его работу.
          По сути,
KPI - проводники корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим руководителям сообщить миссию и цели организации для руководителей и исполнителей нижестоящих уровней. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне предприятия идет в направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом. Результатом внедрения разумной системы ключевых показателей является построение эффективной системы мотивации.
          На рассматриваемых предприятиях используются различные модификации этой системы.
KPI выступает в роли индивидуального коэффициента при определении премии работника. При этом премия, как компенсация трудового вклада,  делится на три части:
    
1. компенсация за выполнение определенных трудовых функций и задач (индивидуальные достижения в труде);
    2. компенсация за работу в малом коллективе (в качестве члена коллектива за показатели работы отдела, цеха, подразделения);
    3. компенсация за работу в большом коллективе (предприятии в целом), носящая корпоративный характер.
           При этом получение первой части является условием получения остальных частей.
           Таким образом, рассмотренные системы оплаты труда существенно индивидуализируют условия оплаты, позволяют установить связь вознаграждения персонала с результатами деятельности предприятия, обеспечить единство и простоту
  определения вознаграждения, оптимизировать величину и структуру фонда оплаты труда, сделать прозрачными расходы на персонал, что увеличивает вероятность привлечения дополнительных инвестиций.